【客户行业】能源电池行业
【问题类型】绩效考核
【客户背景】
(资料图)
某新能源电池公司成立于2010年，位于北京市，其营销产品涵盖电源电池、燃料电池、半导体电池等多种类，服务客户均为汽车、电力等领域的龙头企业，公司拥有各种业务类型的销售团队，随着公司业务发展，产量增加，盈利能力大幅度提升。在业务扩张的同时，公司领导层逐步意识到管理上的短板制约了进一步发展。对于销售人员没有系统的绩效考核制度体系，销售人员的工资没有反映人员的真实业绩和能力，使得公司内销售人员工作积极性较低，为公司的进一步发展带来隐患。
针对此问题，公司授权部门及事业部经理加强绩效考核工作，但只是根据经理的主观评判采用提成方法对销售人员进行薪酬奖励。然而，随着公司规模逐渐扩大，业务额上升，公司发现这样的方式带来了成本增加的问题。因为在原有的激励方式下，员工的销售额目标是根据历史情况和上级安排确定的，只要完成销售额就可以拿到较多提成，但是相应的回款情况、利润、客户满意度等因素没有被考虑进去，虽然大大提升了员工的工作积极性，但却导致人工成本增高，通过调研发现，目前公司的人工成本占到20%左右。而员工已经习惯了“完成销售额就要拿提成”的方式。基于以上背景，该公司领导希望通过建立科学可行的绩效考核体系来解决该问题。
【现状问题及分析】
华恒智信项目组对该公司的实际情况进行了深入调研，通过查看目前的考核制度、工具，与关键人员沟通，了解到该公司目前的主要问题集中在销售部门，对销售人员的激励制度不明确、绩效考核不规范，导致公司付出了较大的成本的同时，也带来了内部抱怨不公平、回款率低、老客户流失等问题。从调研来看，项目组指出目前该公司存在如下主要问题：
1、公司对销售类岗位的人才画像不清晰。
公司目前以营销业务为主，规模扩大后，各类产品的销售额都增长很快，设立了多个部门，内部大多都是伴随公司成长起来的老员工，而各部门内部却一直没有系统的制度规范，缺乏对人员能力、上岗要求、职责等的说明。比如，对于销售工程师，缺乏标准化的任职资格体系，关于岗位的资格要求、岗位技能、基本素养等均没有规范化的说明。在人才的招聘方面，有时会考察岗位专业技能性方面，面试时间会达到半小时，有的时候，总经理也会花费匆匆五分钟靠眼缘来确定是否录用。
公司制定了不同阶段的企业发展规划，但是，针对不同阶段需要什么样的人才没有确定下来，各岗位的胜任力模型、人才画像均不清晰。导致在岗人员都觉得自己能力较强，应该拿到较高薪酬，缺少自我提升的动力、空间。
2、公司内部缺乏规范性的绩效考核体系。
在公司意识到绩效考核的不规范后，曾经考虑根据岗位说明书做绩效考核，但是在开展过程中遇到许多问题。因为岗位说明书本身不规范，且职责方面写的较为笼统，如果根据岗位说明书考核，大家都觉得自己完成的很好，没有办法体现业绩差异。公司领导也对改革缺乏信心，他们担忧会因为绩效考核方式的调整影响到销售团队稳定性和员工情绪，进而影响到公司业务的发展。
而对于销售人员的薪资调整，公司内部也有不同意见，有的领导提出销售人员应全部推行年薪制，即结合前三年的员工收入情况和提成情况，按照不低于之前年薪来确定出下一年的年薪，以此达到逐渐弱化提成部分的效果。有的领导表示反对，最初的年薪好定，长期年薪的制定方案应如何制定，才不会带来长期增长成本过高的后果？内部对此缺少经验，始终没有确定下来。
3、不同业务类型的销售人员绩效考核指标难以确定。
目前的销售人员是分布在不同事业部中的，而不同业务类型的事业部所处的发展阶段有所不同。这样一来，对于不同事业部的销售人员，绩效考核指标变得更加难以确定。例如，目前的事业部类型可以分为三类，包括对于发展较为成熟的事业部、处于成长过程中的事业部，以及重点培育的但还未发展起来的事业部。整体的销售团队有接近50个销售员，各个事业部销售团队员工数量分布不均，有的仅有4人，有的8人，而有的事业部有30多个销售员。面对这种团队之间的差异性，开展绩效考核应如何平衡各团队之间的业绩收入，如何平衡各事业部内部的收入关系？目前仅仅依靠销售额这样的单维度指标，导致大家都觉得不公平。
【华恒智信解决方案】
通过调研，项目组提炼出目前困扰该企业的主要问题，并与相关领导达成一致意见，针对关键的问题项目组提出了如下解决方案：
1、确定岗位人才要求，做到人岗匹配。
企业若想要员工积极性提高、绩效改革达到理想效果。底层逻辑是首先要保障人岗匹配，要通过明确公司的未来发展路径，提炼各岗位对人才的要求是什么。这也是设置绩效考核方案的基本出发点。因此，该企业若想要进行绩效改革，对销售人员起到激励作用，稳定客户关系，必须扎实完善基础管理。结合企业制定的不同阶段发展规划，对不同阶段各类销售人员应具备的岗位资格要求、岗位技能、基本素养等进行规范化说明，明确各阶段各类销售岗位的人才要求，确定对应的人才画像。另外，在开展员工招聘工作的时候，也要结合各类销售岗的任职资格进行科学招聘，保证内部和外部人员的高质量和高匹配性，否则单独做绩效考核往往效果不佳。只有首先做到人岗匹配，并对企业的基础管理活动进行全方位分析，多维度评价，绩效方案才能达到激励效果。
2、立足于销售人员激励现状，合理采用年薪制绩效考核方案。
人力资源体系的提升一般依赖三点：制度体系的提升，人力资源部的提高，各部门领导管理能力的提高。通过实际调研得知，该企业对各类销售人员没有形成规范化的岗位说明书，日常缺少管理记录，激励时缺乏制度依据。因此，制度体系方面需要得到提升和完善。现阶段主要通过采用提成制对销售人员进行激励，但仅关注提成方面对各类销售人员提成系数的核算分析，是没有太大意义的，因此，人力资源部的绩效考核工作需要得改进。基于该企业的项目周期均较长，单纯使用提成制无法达到激励效果，促使优秀销售员工的流失、客户满意度的降低，合理采用年薪制是改善该企业销售人员激励现状的一个可行方案，在节约人工成本的同时也挽留住了核心人才，发挥了激励作用。此时，要想达到理想的激励效果，也要注重领导管理能力的提高。
3、使用人治和法治的组合治理达到绩效激励效果。
针对不同业务类型、不同人员规模的销售事业部绩效考核工作的开展，可采用人治和法治组合治理的方式。企业在小微阶段、初始阶段，往往更偏向于人治为主，体现出效率优先的特点，而在人治向法治转化中，有以下路径要走：
第一，业务类型差异化，分层分类制定规范。 法治就是标准化的过程，在这个过程中，总会有不适应制度的部门，管理不能采用一刀切，要厘清个性化和普遍化的关系，划分不同业务类型的部门，比如可分为业务部门、职能部门、管控部门、服务部门等。该企业将不同业务类型的销售事业部划分开更有利于企业标准化管理。
第二，在激励制度和流程关键结点上进行标准化。 如评估标准、绩效发放标准、沟通标准、评估流程、规定动作处理机制等。
第三，形成规范化的激励制度和流程办法后，还要保障销售人员都能掌握和遵守。 通过加强管理记录、日常监督、文化宣贯等方式，保障公司规章制度的执行力。对于其他配套的规范、相关员工处理的原则也需要一致。
【华恒智信总结】
激励考核是人力资源管理的重要内容，也是管理工作中的一项重要职能，绩效管理是实现员工激励的一种重要方式。要做好绩效管理，难点往往在于其中的绩效考核工作，绩效考核不仅对员工履职程度起着监督作用，也促进员工发挥主观能动性，为企业创造价值。
针对该企业销售人员的方案，不能只单层面关注绩效考核的实施，也不能仅依赖于选定合适绩效考核指标，建立出指标体系，这样的激励方案是站不稳脚的。只有基础管理工作做扎实，才能够支撑住上层的绩效管理工作。本案例按照该思路为该企业的销售人员激励方案提出建议：首先确定好各类销售岗的人才要求，做到人岗匹配。其次，立足于企业实际情况，采用年薪制绩效考核方案；最后，明确人治与法治的组合治理，健全激励体系制度、落实绩效考核方案、提升领导者管理水平，从而有效化解了该企业销售人员的激励难题。
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